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两只困倦的刺猾，由于寒冷想拥在一起取暖。可因为各自身上都长着刺，太近了就会刺伤对方。于是它们离开了 一段距离，但很快又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方 的温暖又不至于被扎。

这个现象给我们一个启示，也就是人际交往中的心理距离效应。管理者要把工作搞好，与下属之间保持融洽的关 系必不可少，但同时也一定要注意与下属保持心理距离，免得彼此伤到对方。也就是说，做管理者的，在对待下属的时候 既要善于放下架子，也要能时刻端起架子。

放下架子，是要走到下属中去，和他们打成一片，在生活中给他们关照；端起架子，是管理者要拉下脸来用威严 的面孔示人。

道理说起来永远都是简单的，但在实际生活中，尤其是在中国这个人情社会中，这条规则实践起来难度就大了很多。很多的管理者往往是放下了架子就再也端不起来，还有一部分管理者是端起来了就再也放不下，真正能两者得兼的，

少之又少。

有些管理者认为，越平易近人，越和下属打成一片，甚至称兄道弟，沟通起来就越容易顺畅。其实这种想法是错 误的。

有距离才能产生美，尤其是在管理者和下属之间，保持适度的距离比没有要好得多。作为管理者，即使再民主，

再平易近人，也需要保持一定的威严。而当众与下属称兄道弟，甚至与下属发展成哥们一样的私人关系，只能降低管理者 的威信。

为什么这么说呢？道理也不难理解。如果管理者和下属之间的关系已经不再是单纯的上下级关系，还成了哥们，

那么问題就会有一大堆。

比如说管理者总不可能让所有的下属都成为自己的哥们，也就是说如果管理者开始和一些员工发展私人关系，那 么对待其他的员工势必会不一样，就算管理者能一样对待，员工的感受也是不一样的。那么这个部门就会有了势力对立， 这种情况不够管理者挠头么？

再比如说，假如管理者成功地和几位下属做了哥们，当其中一个哥们犯错误的时候，管理者应该如何处理？

也许管理者会说：“诸葛亮都能挥泪斩马谡，我为什么不能做到挥泪斩兄弟呢？”好，就算你斩了，员工也被镇 住了，你自己会心安理得吗？另外的几个哥们又会怎么想？

还有一个很大的可能性是，管理者满腔赤诚，想交几个肝胆相照的好朋友，但下属未必这么想，下属和管理者称 兄道弟地套近乎也许是带着强烈的目的性，管理者做不到他就有意见，他会带头煽动其他员工造反，管理者的麻烦岂不是 更棘手？

这就是人情社会的毛病，事实上，太多的中国家族式企业做不大，也是因为差不多的原因一一私人关系让很多问 題无法处理。

所以管理者一定要牢记一点，人性化管理不等于人情化管理。管理者和下属之间可以是事业上的伙伴，工作中的 朋友，就是不能成为私交甚笃的哥们。

在谈到这一点时，联想第二任总裁杨元庆说：“我怕距离太近影响了公正。我们需要有一个非常公正的环境，我 要组织好团队，就必须做到公正、公平、公开，上上下下都是业绩和能力导向。上去的人一定有最好的业绩，决不是凭个 人关系和我怎么样地好。我的确讲义气，但是我不会和手下做酒肉朋友，不能太做那些哥们义气的东西，不能天天去喝 酒，天天在一起吃饭。作为一个领导，我要从内心体贴下属，想着下属，顾着下属，帮他解决实际问题，不仅是工作上的问題，还包括生活上的问題。”

无论怎么说，管理者和下属之间都存在着差别，工作等级，哏光视角都不可能一样，扮演的角色更是截然不同。

管理者最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在下属的工作进展不顺利的时候。如果管理者一方面要当下属的好朋 友，同时又要做好管理者，只会是吃力不讨好。下属会对这种两面派行径怀恨在心，老板大概也会责备管理者不会与同事 相处，让公司里民心换散。