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相信每一位管理者都希望团队中充满优秀的成员，然而，与其说这是一种期待，还不如说是一种梦想更。事实 上，不可能所有的团队都完全由优秀成员构成，即使是世界上最强大的企业，也无法保证其工作人员都很优秀，更不用说 绝大多数团队了。因此，管理者必须要认识到，手下能力优秀、业绩突出的成员十分宝贵，具有丰富的价值可以挖掘，他 们不仅是帮助团队完成业绩的重要资源，同时也是协助管理者培训员工的有力助手。

什么样的员工才足够优秀，能够担负起向团队其他成员展示经验的工作？管理者习惯对这个问題做出过于复杂的 解答。实际上，优秀员工幷不一定是做出非常突出业绩的团队成员，他们完全可以和其他同事一样昔通，但又必须在某一 点上起越其他人，这样才具备介绍和传播经验的价值。

磨练出每个员工身上的优秀点，管理者将发现他们相互之间都有值得影响的地方，如果能够把他们各自的闪光之 处集于每个员工上司来上，管理者将会成功打造出一支精锐之师。想做到这点，就需要管理者首先能够从不同的角度去观 察员工，并安排不同方向的工作，从而开发他们的职场智慧，锻炼他们不同的工作经验。

比如，让思维缜密的员工多从事设计计划、安排步骤的工作，让行动果断的员工多从事实际操作、具体细致的工作……这样，员工身上某一 方面的优秀点将会被管理者磨砺精锐，并迟早获得可以推广的经验。

问題是，很多团队管理者没有意识到这种“磨”出员工棱角的管理方法。他们平均安排员工从事差不多的工作，

结果，员工的个性在相同的工作中逐渐泯灭，每个人都渐渐变得平庸，最后管理者放哏望去，只能哀叹自己团队内毫无杰 出人才。

“小张，前段时间你芫成的几次采访都不错，这次杷机会让给其他人吧。”某报社娱乐版面的领导对小张说道。

小张心里顿时空荡荡的，上个月他专门采访7几位来到本地演出的明星，甶于事失进行充分准备，他的采访取得较好的效果，写出的报道引 起了读者的关注。小张当时还很高兴地希望，以后所有类似的采访都甶自己来芫成。

但领导显然并不这样春的，他认为，这种吝易受到关注的采访任务，还是应该甶更多的人轮流来芫成，这样对显得自己足够公平。于是，这 次的采访，被他交给了另一位记者小吕来逬行。小吕将任务拿到手以后，内心的第一反应缺失：“这种演艺圈的明星，采访起来有意思吗？”……可以推想，小张因为失去自己珍视的机会而失落，小吕却幷不想要这样的工作机会，案例中的这位领导只顾维护 自己公平的形象，却忘记了自己同样有责任去打造优秀员工。在他这种“工作任务均摊”的管理思想下，员工将只会变得 越来越接近和相似，业绩和表现也都会不髙不低。谁都不会在某一方面变得相当突出优异，更谈不上有充分的经验可以传 播了。

“优秀员工”不是突然出现的，也不是自动成长的，“优秀”是一种特点，需要管理者去发掘和制造。打造出你 手下的团队之星，管理者才能够获得推广的案例和样板。

当然，员工即使完成了较好的工作业绩，取得了一定的工作经验，但他们并不一定会成为擅长分享的团队成员。 让员工不仅能“做”，同时还能“教”，这是团队管理者的童要工作责任。

但是，传播自身工作经验，幷不是员工工作的必要内容。也就是说，管理者需要有较好的办法，来让优秀员工愿 意向团队分享他们个人成功的原因。有以下几种方法，能让优秀员工开口。

首先是“事先交流”法。分享经验的行动，应该是员工对团队发自内心的贡献。愿意分享工作经验，优秀员工首 先应该明白这会提髙团队的工作效率，培养出更多的优秀成员，幷扩大自己所在的工作平台，带来同事之间更好的交流、 沟通，在更强的竞争下出现更多的锻炼机会。但是，下属们是否能否意识到这点，就需要管理者进行必要的事先指点了。 对于没有意识到分享经验童要性的员工，管理者可以通过提前的交谈，帮他们分析不愿展示和交流经验的原因，并解释拒 绝交流会带给他们个人的害处。

公司办公室的文员Rose特别善于和政府人员打交道，每次她去相关政府部门办理公事，总是能芫成的又快又好。办公室主任DP很想让Rose在 会设上介绍一下工作经验，这样能提高其他文员的办事能力，没想到，当DP在会上请Rose说一说，她都只是神秘莫删地笑笑，说：“其实也没晗好说 的喁，我觉得很简单。”这让DP不太蔟意，但他想：“Rose不想说也可以理解，谁原意当免费老师◊ ”于是DP就不再提这件事情了。

实际上，DP在会议之前根本没有和Rose进行交流，没有让她意识到，当个人的工作经验分享到团队中后，自己也 会有相应的提升，自然没有得到任何结果。

其次是“师徒结对”法。团队内以“师徒结对”的方法，形成优秀员工和昔通员工一一对应的关系，很利于前者 分享他的工作经验。这种方法虽然看起来很传统，但其产生的效果是非常明显的。在“师徒”关系中，优秀员工由于和昔 通员工长期合作搭档，具备较多的沟通机会，而更容易将自身工作经验表现和流露出来，并为后者所学习。同时，由 于“师徒”关系的固定，优秀员工也可以从“徒弟”的进步中得到相当的荣誉和利益收获，因此更愿意以自身的经验来帮 助同事更好地完成工作。

选择“师徒”的配对，管理者应该观察到两者之间的性格特点、默契程度、共同语言等等。安排好配对，“师 徒”之间的交流将很频繁，而错误的配对，会导致“师徒”关系的形同虛设。