清华大学研修班招生网

主管觉得以这个员工目前的能力和素质，只能做铡试工程师；但不能生硬地说：你目前只能做这个。或者说：这 是公司决定，你必须服从。如果这样，很可能他就走了，因为他觉得你不尊重他◊主管所要做的，是帮助他发现工作的意

义。

因此，主管告诉他，铡试工程师幷不比研发工程师地位低。在美国，铡试工程师和研发工程师的比例是7: 3,充 分说明了铡试工程师的童要性。只有把好铡试关才能让研发出来的产品更符合客户需求。

“告诉他铡试的重要性还不够，还得进一步帮助他挖掘工作的意义。”主管继续分析，如果他还是希望从事开 发，那么在担任铡试工程师时，他应该多积累、多思考，了解错误密集处，找到软件中造成bug的规律性东西。今后如果 他从事研发，就能及时规避这些错误。

一番中肯的分析，让这个感觉怀才不遇的员工开开心心地做起了铡试工程师。之后，就如主管所预铡的那样：一 年后，因为配合的研发团队顶目出错率为0,新员工如愿成为研发工程师；做了一年多工程师，就成了顶目经理◊他对错 误密集处有清酲的认识：如工程师的个人工作习惯可能会导致怎样的错误、顶目过程中因为疲劳易产生什么错误等等。

“他今天的成功验证了我当初的话。正因为我站在他的立场帮他分析，才打动了他◊若单纯说教、命令，谈什么 服从公司利益，听从分配，他不会心悦诚服。”主管说。

需要说明的是：“说服”与“命令”并不是孤立、对立的，常常是你中有我、我中有你。一些做事雷厉风行的管 理者，喜欢省略“说服”，直接用命令来贯彻意图◊殊不知，这种让人屈服的手段带来的只是被动服从，其结果往往是低 效，甚至无效、负效。只有让他们折服，才能充分发挥下属的主动性、创造性，获得高效益。