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团队中需要个人的成功，因为没有成功的员工，就无法有成功的集体。但是，团队中不需要单纯的个人英雄，因 为没有一个人可以代替集体的作用。

“一滴水永不干涸的方法是放进海洋”，即使是再伟大的员工，如果缺少了身后支持他的团队，也无法取得任何 业绩。因此，管理者必须既要让员工看见其个人成功童要性，也要让他们能看童团队协作。幷帮助员工既看到自己，也看 到全局。

管理者看重员工的个人业绩理所应当，但需要注意的是，这种看重常常会带来某些副作用：比如，过于关注员工 个人的表现，导致员工只会注意自己的工作领域；过于强调员工通过自我提升获取成缋，导致员工之间的交流和沟通越来 越少；过于强调竞争的童要性，导致员工之间难以形成合力等等。

管理者应当明确，自己是为整个团队负责的，带出一两个优秀的好下属幷不难，难的是让整个团队都能因为这些 好下属的存在而变得更加杰出。为了做到这点，管理者必须要让每个员工学会对团队感恩，对团队负责。

公司年会上，南羽被确定为优秀员工上台讲话，她感到非常兴奋，特地准备了自己最好的衣服，精心化妆，并将讲话稿提前拿给经理看。经 理阅读芫讲话稿，给南羽提出了这样一个问题：“在你的讲话稿中，有没有提到你成功的原因呢？你究竟是怎样获得今年这样好的消售让续呢？”

“提到了喁，有企业本身产品的因表，有市场原因，也有我的搭档，当然还有您的领导和帮助◊”南羽回答道。

“是的，不过你还应该苒想想更重要的原因。”经理提示说。

南羽陷入7思考，过7—会，她开始改动自己的稿件。当讲话稿重新放在经理面前时，他葙意地点7点头，原来，在讲话稿的一开始，魷 是“感谢我身处团队的每一位同事，我对能荣幸地站在这里……”

经理之所以提酲表现突出的员工感恩团队，更多地幷非是形式意义，而是具有切实目的性。当一名员工发自内心 地感谢团队，感谢同事时，他会对自己的工作意义有更加明确的认识，也会带来更多的责任心，更多的荣誉感。而这些将 促进他在今后的工作中，为团队奉献出更多智慧和努力。

另外，由于性格、经历的不同，某些员工习惯于在工作的团队中表现出“独立”倾向。这种倾向对团队起到的作 用并非完全负面，如果引导得法，“独立”的员工将能对工作充分负责，并格外具备独当一面的工作意识。然而，管理者 也应对这种倾向的员工做出相应的指导，让他们在发展个人工作能力的同时，也看清团队其他成员的重要性。

釆用以下几种方法，管理者将可以让成员重视其他人的工作贡献。

第一是角色互换法。如果发现过分自信，或者片面强调自身成功的团队成员，管理者不妨将其暂时放到并不擅长 的工作岗位上去，幷确保他能在这样的工作过程中，了解这些岗位在集体中的童要作用。釆用这种互换法，并非一定要让 员工学会新的工作能力或方法，而是为了让他能明白，团队中每一个人的工作业绩背后其实都有其他成员的付出。

第二是及时提酲法。当管理者发现某些员工出现“个人化工作”苗头时，应立即对他提出一定的建议，提示他们回归到团队合作的气氛中来，而不应当继续任由扮演“独行侠”的角色。

经理让员工小柳接替离职的同事分管对一家重要客户的让务，小柳从离职同事那里拿到7客户和项目的資料，熟悉工作后开始同客户的洽 谈。期间，经理好几次询问了小柳的工作进展，他都回笞说进行的不错，于是经理不再过多关注这个项@。结果，谈判最后宣告失畋，小柳的解釋 是，资料中关于客户供应商的数据有错误，自己虽然_坏疑，但询问了离取的同事之后确认是正确的◊经理对这个解S非常生气，他说：“你怎么魷不 知道去问问团队里面了紹这个项目的其他同事？他们可以和你共同研究这个数掮哬！”

小柳的错误其实也有经理的责任，小柳是不是在孤军奋战，他有没有想到从其他渠道来确保资料的正确无误，他 是否将该顶目的其他经办者也当成自己工作的童要资源，这些问題经理自己恐怕也从来没有考虑过，更没有提醒过。

第三是强调贡献法。对于团队内那些比较“安静”甚至被人忽视的员工，管理者应该学会强调他们的贡献，以便 让光环笼罩下的员工也能看到后台工作者的价值。

曼联俱乐部是取ib体育领域中著名的成功团队，重视每个成员的贡献，强调协作意i只是俱乐部的重要传统。比如，俱乐部曾经集合所有球 员，为看管球场更衣室的老员工庆视退休，要知道这些球员无一不是千万富翁，但在团队管理者的领导下，他们依然认真地参加这次活动来感谢一位 普通老人的付出。

正是通过类似的活动，整个团队才能形成既看重个人，更看重集体的气氛，并取得健康的发展和进步。相信更多 的团队管理者能从这样的事例中获得影响，并着手让所有员工发现更多同事的价值。

当然，认识到其他同事工作的价值，只是融入团队的开始，管理者还应该以实际行动，帮助员工融入整个团队。

刚进入团队时，小孟根本不知道请教老同事的重要性。他总是埋头舌干，虽然最后也能拿出不错的作品，但其中走的弯路往往很多，浪黄了 太多的工作时间。主管7解到这件事请以后，让小孟失倡下手上的工作，并把他安排到前辈老张的工作项目中，教会他如何向老张及时字习和请教。 通过主管正确的安排，小孟开始一步步真正融入团队，并获得更轻松高效的成功。

这个案例无疑表现出带领员工融入团队的重要性。管理者不应当将员工带入团队以后就放在他的岗位上不再予以 关注，对于其中不善于融入的成员，最好的办法是“陪同”他们一起认识和进入团队。这需要管理者从以下几个方面做足 工作：

首先，管理者应帮助员工学会正确沟通。没有正确沟通方式，协作将无从谈起。协作是取得成果的手段，而沟通 则是协作的童要条件。管理者应该提示那些并不主动沟通的下属注意到问題所在，从而改善他们自我表达和了解他人的能 力，以此为基础实现更多的协作。

其次，管理者应提醒员工“借用”他人工作成果。团队之所以是工作的平台，就在于它能提供由不同类型成员创 造出来的工作成果，并保证后来者可以在这些成果的基础上开展工作。管理者应该教会员工如何利用他人的工作成缋和资 源，实现自己的成功。比如，让员工阋读以前完成项目的报告，可以帮助他们直接吸取过去的成功经验，从而开创自己的 成功，让员工直接去已经有合作基础的客户那里，从而更容易地实现合作等等……这些成功因为有了其他人的成果而较容易获取，一方面带给新员工足够的信心和成就感，另一方面也会让他从一开始就意识到团队的重要性。

最后，管理者还应建议员工相互之间“交换技能”。不少员工已经在团队内被充分认可，并占有一席之地，获取 了不少成功。这样的员工幷非新人，他们具备了各自擅长的工作技巧，并因此而确认了自身价值。但于此同时，他们也会 有工作上的困难之处。当他们遇到麻烦寻求团队成员帮助时，管理者可以做出两种选择：

第一，临时安排能提供帮助的成员介入工作；

第二，在成员之间建立长期“交换技能”的合作关系。

虽然第一种方法看起来简单有效，但会让管理者疲于应付，因为很多工作不可能由一个成员从头到尾完成，而每 次都要临时指派则只能让管理者越来越不胜其烦。第二种方法则可以将工作做在平时，在管理者的建议和安排下，“交换 技能”的合作关系早就建立，作为合作者出现的团队成员彼此之间非常了解，这样很利于他们带着公平、互惠的心态实现 互补，并得到团队与个人的双赢。

当员工在管理者的启发下，能够和其他同事做到工作资源的充分共享，工作能力的相互利用，那么，整个团队的 协作精神也就充分建立起来了。