清华大学研修班招生网

在一个正常的工作团队内，每个人肩膣上都应该背负著一只“猴子”，这只“猴子”就是每个人的工作麦任。当团队缺乏合理组织和有效激 励时，每个人身上的“猴子”，会如同参加动物园的抂欢一般，不断地跳来跳去，转移它们的落脚点。最终，这会1成每个人背负猴子数望上的不公 平：有的人对责任敬而远之，想办法逃避，结果不雷要背负任何一只“猴子”，而有的人则因为各种原因，背上7越来越多的“猴子”，结果挙步维 艰，工作困难。

到处乱窜的“猴子”，会导致整个团队内部工作秩序的混乱，引起难以调和的矛盾。

事实上，许多团队之所以工作激情不断消退，效率不断降低，原因就在于责任像“猴子”那样不安分。对此，管 理者自然难辞其咎。因为无法管理好这些会引起麻烦的“猴子”，等于宣布了管理者的失职。

如何改变这样的情况，将不安分的“猴子”送回到应有的位置呢？

首先，管理者应该清酲地意识到，作为一个团队，究竟面临着多少只需要背负的“猴子”。

对“猴子”总数了如指掌，是管理者激励和带领下属工作的童要前提。如果连领导都说不出整个团队一共有多少 只“猴子”，那么下属发生混乱也就是迟早的事情。

想搞清楚这点，我们必须要从“猴子”的来源探讨。

企业分为不同的团队，之所以设立这些团队，就是为了解决企业所面临的不同问題。而“猴子”则是从企业“下 发”给各个团队的。比如，生产团队解决产品的制造问題，技术团队解决开发创新问題，人事团队解决员工的管理和协 调，后勤团队则解决工作资源的支持等等。因此，每个团队所肩负的“猴子”数量，并非是按照团队成员或者管理者内心 的主观愿望所设置的。它一定受到整个企业经营和发展的限制。作为团队的领导者，应该学会站在企业的高度，看待团队 的作用，并从宏观上认清“猴子”的数量，迎接这些“猴子”的挑战，并尽可能公平地分配它们。

比如，当企业占领市场的比例开始迅速扩大时，作为生产团队的管理者，应该比下属更早意识到本团队任务的加重。管理者不应该被动地等 待上级来布晋工作任务，而是提前认识到“猴子”数里的変化，并准备将之分配到每个成员的头上。

但是，当任务过重，面临的“猴子”数量也有可能増加到起过整个团队所能承担的上限。管理者应该及时意识到 这点，并将过多的“猴子”转移到团队之外，而不是允许它们无休止地进入团队。

作为团队管理者，陈宏勃:面临这样的问题。

陈宏在某个国企工作，他带领的团队是客服部下屌的维修小组。负责向客户提供售后服劳。在带领小组工作一段时间后，陈宏发现，整个客 服部下辖的三个维修组中，自己团队的工作任务最重。相反，其他两个小组的组员要不能力差，要不态度差，所以承担的维修任务相当少。每当出现 什么工作置大、难度高的问题时，客服部的领导总会将任务派给陈宏的小组，还经常会出现其他两个组长仗著在公司的資历，直接将本来应该属于本 组的工作“移交”陈宏的事情。

虽然知道这种种的不公平，但陈宏抱著忍让的态度，将“猴子”默Pi地接受下来，并交代给团队成员。结果，团队成员总是在疲于奔命，甚 至吃饭和睡眠的时间都受到了很大的影响。过了不久，团队成员的工作激情明显地下降了。他们相互之间议论起整个团队承担的工作：“我们小组连 其他组的事情都做了，组长也太好说话了……”听到这样的设论，陈宏只能当做不知道。