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建立髙效团队，最首要的任务是建立目标并将之分解。如果只能通过有效的方法，为整个团队建立出目标，但不 能进一步细化，让每名成员认识到自己的目标，那么团队目标将只能是无本之木、空中楼阁◊因此，确立出团队的总体目 标，并不意味管理者的工作任务就此完结，事实上，在细化和分解目标的过程中，管理者还应该学会利用更多的方法，傕 化员工制定出自己的个人工作目标，这就需要管理者除了担任团队的领导核心之外，还应该学会扮演另一种角色一一傕化 师。

傕化的原意，是在事物发生变化前，给予充分的影响，并进而促成其转化。因此，团队中，管理者对员工的傕化 必须要有一定的提前量，而不应该和员工的成长同步。

将傕化方法具体落实到个人工作目标布置时，领导者可以通过提前引发成员对个人目标的思考，来做到预期控制 成员关于其个人工作目标的思路。需要提酲的是，这种提前引导，需要把握合适的时间点，预留过多的时间，可能会导致 员工产生不出足够紧迫感，而忽视了对个人目标的思考分析，预留过少的时间，则让员工措手不及，无法及时思考出自己 的工作目标。

提供给下属的思考时间，应该根据任务的难易进行相应的调整。面对较困难的任务，下属想要明确个人目标，当 然需要更多时间。

某广告策划团队接到一个从未涉足过的医药行让产品，团队策划总监闵新通知每位员工，当天下班以后回家做一份个人汇报，结合自己的工 作岗位，谈谈将如何参与到这次的策划工作中去。

第二天，闵新发现交上来的汇报要么不知所云，要么就是东拚西凑，没有一份令他蔟意的@标设S计划书。他感到相当不箱，认为员工们都 在偷橄。

其实，闵新布置目标分解的方法也有很大问題，团队既然从未接触过类此产品，就有必要让员工先进行必要的了 解、观察和思考，然后再着手制定个人工作目标。不预先留出一定的傕化时间，指望员工迅速得出清楚的工作路径，只能 是管理者一厢情愿的美好设想。

管理者不仅应当重视傕化的时间，还要通过不同的傕化渠道对员工思考进行傕化，不同的渠道有着不同的作用，

比如，面谈可以让员工充分感受到制定个人目标的必要性，小组交谈能促进员工之间的合作和竞争，而通过书面交流，则 可以让员工更理性地思考自己应该制定怎样的个人目标。

管理者应该力求从多侧面、多角度来介入员工制定工作目标的过程，尽量傕化他们自发地意识到目标的重要性， 并在目标指导下进行相应的工作。

凌宇担任某材料供应商公司团队经理人，他召开会设前，通常会提前利用电邮或短信，给团队的员工发出通知，并布S出相应的思考问题。

其中，大部分思考问题都是指向新的工作目标的。比如下面这些：

1. 你是否知道个人负麦的客户在新的一段时间会有哪些生产计划？

2. 你是否明确这些计划同你相关的内容？

3. 你将如何根据这些相关内容展开相关工作？

4. 如果你不知道上述咅案的问题，打算失如何获取？

凌宇通常提前向员工提出这些问題，并在留言中提醒他们将在会议上公开作答，因此员工们充分重视问題。这种 童视伴随着他们的工作状态，激发了他们对个人工作目标的明确，并获得更高的工作效率。

傕化还应该起到更科学分解目标的作用。管理者应该注意到，完美的团队目标，也需要通过有效分解来落实。而 传统的分解目标常常是单向的，即通过由上到下的方式，由团队领导分解好任务，然后交给每名成员。这样，员工并没有

主动参与到分解过程中，更不了解交到自己手中的目标从何处来，将产生什么影响。员工在整个分解目标的过程中，扮演 了被动的角色，犹如坐等天上落下馅饼。

其实，即使是团队中位于工作一线的昔通成员，也多多少少会对自己的工作任务产生想法，幷出现相关目标设 想。如果管理者能够在这种设想出现的一刹那加以有效刺激和提示，请他们大胆地说出来，往往让员工不再拘束于自己的 现状或地位，而主动进行表达。这种傕化，营造出“双向”或“多向”的沟通，并让更多的团队成员，参与到目标划分 中，并通过有条理地分解目标，实现团队工作意见上的一致。

卢平在布罡工作目标时，并不是首失设1团队目标，并进行划分，他知道这种办法往往会造成目标越分趑难推进。与之相反，他采取了另一 种方法，即拿出每个人在上一阶段的工作成续，然后让员工以这个数字为墓54, 5角定自己新的目标。

在员工确定之后，卢平要求团队内的每个成员解釋自己的思路，对于其中提出堦加目标的，卢平要求他们能够大槪阐述一下自己的信心来源 和预计方法，而对于提出降低目标的，则雷要提出困难和原因，并能做出相应的计划来解决困难。

这样，不同员工首先考虑的是自我目标，而不是去看团队目标。这样，避免了团队内部推卸责任、畏惧困难、相 互比较的心理，取而代之的是，员工必须要像玩拼图游戏那样，拿到自己手上的拼图，幷负责地将之拼入团队的整个图案 中去。在这种“由下而上”的目标分解过程中，成员们将不得不考虑清楚自己在团队中的责任。

卢平要求具体的成员向团队做出增加或减少任务目标的解释，实际上是让他们向更多的团队同伴负责，而不仅仅 是对管理者本人负责。在这种傕化举措下，成员必须和更多地人分享其个人目标的制定方法，每个成员也将从这种相互交 流间获得不同程度的相互学习和帮助的机会。

比如，团队中优秀的成员，通过会设中阐述自己釗定目标的方法，从而能够主动和让续较差的员工进行交流，并提出良好而可行的办法，帮 助他们提高ib续。而新进的成员，也能够及时表现自己对@标的认识，从而向经验成熟的成员逬行模仿和字习。

推倒传统的“由上而下”布置目标任务，并反其道行之，这将能够充分引导团队中的个体，形成群体的力量，幷 在这种氛围的鼓励和带动下，激发每个成员更充足的勇气，从而发挥其更多潜能，设立出更高的个人工作目标。员工通过 这样的形式，参与到目标的分解中，会给团队管理者带来更多的惊喜一一正如卢平所发现的那样，很多次每个员工汇报完 自己的分解目标，将之累加以后，已经起过了他原先给团队预定的总目标。

其实，在不知不觉当中，通过合理的傕化作用，员工已经克服了心中的畏难情绪，对自己的工作目标充满了更多 希望和信心，并提出了更高的自我要求。