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管理学大师卡耐基曾经说过：“拿走我的工人，我的工厂将长满杂萆；拿走我的工厂，我的工人将童建它。”可 见，团队由成员组成，拿走成员，团队基石不复存在。正因为如此，良好的团队业缋，必然来自成员良好的工作。

大部分松散、低效的团队，产生的原因幷不在于其面对的压力有多大，或者环境有多恶劣，而是起源于其内部无 法形成有效运作的统一体，无法将员工自我的人生目标和团队的发展目标充分结合起来。

不少团队的员工虽然看起来每天都在上班，互相有沟通，对领导布置的事情可以完成，但在内心中，他们始终没有充分认同团队的总体目标，更没有把自己的目标融入其中。这种工作情形其实相当可怕。表面上看，每个员工的工作都 按部就班，没有任何效率降低的明显迹象，但实际上其不佳的工作状态，会导致个人执行力的下降。由于他们对自我工作 的具体目标无法以髙标准、高出发点进行定位，结果只会从“这是上班”或者“这是老板要求的”等角度，做最低程度的 解读，付出最少程度的努力。更严重的是，伴随员工们之间的相互影响，这种缺乏目标的松懈工作状态还会形成蔓延趋 势，并最终影响到团队整体。

员工工作状态松懈的鲜明特点，就是在情感和认识上对团队目标的无视。

邓郁在超市工作，他负夷管理卖场的酒类拒台，每天带领员工上货、下货、理货、消售等等。

为了做好管理，邓郁严格地对团队内部进行职麦划分，进行续效考核，自己则身失士众，规范汍行所有规章釗度。然而，邓郁造愜地发现， 酒类柜台最近两个季度的消售@标都没有芫成，这成为邓郁心头无法放下的包袱。他频繁地通过在下班之后召集开会的方法，来向员工们强调如何提 高消售的热情、改変推消的方法、加强对产品的熟悉认知等等，希望能以此换来工作质里的提高，但邓郁还是发现，会设效果寥寥，消售业续也还是 没有什么変化。

邓郁面临的情形，很多团队管理者都或多或少地碰到过。他们的尴尬在于，虽然了解团队问題的表现，但不了解 原因，虽然知道员工欠缺激情，但又不知道提高他们激情的途径。

其实，问題往往不在于管理者自身，而在于管理者对员工的定义。

管理者最容易犯的错误是过高估计员工，把员工当成集体中业已稳定的一部分。事实上，员工虽然签署了劳动合 同，并承担了团队分配的工作，但对自己的角色定位并不像管理者那样清楚。与大多数负责任、有压力感的管理者相反， 缺乏激情和缺乏目标的那些员工，对自己在团队中的角色，往往只有片面的认识。

下面这些想法就有很明显的典型性：

“我在这里只是过渡” 一一员工把自己放在团队内部的“过路人”位置◊认为自己只是暂时经过这个工作平台，

因此不必将个人目标定到团队的目标那样长远，也就无从产生充分的工作激情。

“我在这里不受重视”一一员工看不到自己角色的重要性，或者千脆认为自己无论发挥怎样，都得不到领导的看 童、团队的重视。

“童要的事情有能人管” __员工片面认为团队的任务自然由工作能力更强的人去承担，而自己只需要应付最简 单的工作就足够了。他们试图把压力转接到领导或者“能人”的头上去，而不是把自己当成工作的主要力量。

以上所有的想法，都可以用一句话来描述：“团队的目标与我无关。”

从心理学上来说，任何人对陌生的环境或者集体，都会有一个从不了解到了解、从不熟悉到熟悉的过程。在团队中，这个过程如果推进较快，员工就能很好融入团队，将团队的事情当成自己的事情，将团队的压力当成自己的压力，最 终做到主动将团队目标分解为自我目标，并勇敢地加以承担。反之，这个过程如果推进较慢甚至陷入停顿，就会导致个体 长期游离于集体之外，自由松散，熄灭本来有可能燃起的工作激情。

事实上，在邓郁刚刚著手管理这个团队的时候，几名骨干员工甶于认为超市的奖励政策不够公平，而迭择离开7酒类部，留下的则是能力不 太强的员工。在这个基54上加上几名新招聘来的年轻员工，组成了现有的酒类柜台消售团队。

邓郁担任团队领导之后，只是强调7对规聿釗度的通守必要，同时更舂重的是自己权威的树立，他认为这会让团队员工充分意i只到应该屐行 的责任和义夯，并设定自我工作目标，进行tq极的努力。

然而，现实让邓郁发现，_頃：•兄并不是如此简单。如果员工的确不薄楚团队和自己有卄么关系，就很笞易把团队春做“领导的团队”，而将工 作当成“自己的工作”。长期发展下去，必然会成为“团队是团队，我是我”的状态。

有雙于此，邓郁失做7全面反思，他发现，自己的确没有真正去做到正确激励员工。

比如，关于具体的消售让夯，虽然邓郁曾经开会宣传过芫成团队业续的重要性，但大多数员工还是没有真正行动起来，他们总在相互观望，

观察和试探其他人的投入程度，以期决走自己努力的程度。而对于这种情況，邓郁以前总是将之推到具体的索质问题上去。

还有，消售方法上，邓郁强调要具备“敏感、主动、热情”的态度去推动顾客购买产品，在他的鼓动下，员工们似乎也曾经有过热情。但真 正在工作开始时，面对来来往往的顾客，员工还是很答易无精打采。而邓郁对于这种情況，也一直没有给出正确的解决方案。

舂来，如果不能打破员工“个体”和“团队”之间现实存在的心理壁垒，勃;没办法消除他们自我利益感的束缚，并让他们投身于团队的工作 目标。想到这里，邓郁展开7新的工作方式。他首失是放下架子，和每个员工进行个别交流谈心。对年轻的同事，帮他们分析人生状态和规划，建设 他们在现有的平台上多工作多字习，对能有更好的未来。对年老的同事，他颇为感激地回顾他们过去的贡献，并强调当下也离不开他们的，希望他们 还能够多帮助自己，多芾动新人。这样的交谈随时隨地都能开展，无论在上下班的路上，还是在牛饭时，邓郁总会抓到机会来接触员工逬行类似的交 流。渐渐地，下属和他之间的话変多7,遇到困难也愿意前来请教。

其次，邓郁发现仅仅是通过开会来强调团队目标是不够的，也无法真正让员工们记住。于是，在员工休息室和办公室内，他贴上了季度消售 计划表，并将季度的消售计划分到每个月，又将每个月的消售季度落实到每周每个人的身上。大大小小的表格，可以轻而易挙地让所有人勃:舂见每名 员工芫成任务的_宿)兄，同时反映出他们对团队即时贡献的大小。每过一段时间，邓郁会把本阶段内贡献最大的团队成员设定为团队之星，并用办公经 黄，直接下发物质奖励。

随著这些步骤的开展，邓郁渐渐发现，员工们在参加会设时，表情不再是漠然的无动于衷，而是渐渐显现出越来越明确的欲望，那是他们开 始渴望提升自我和团队的表现，员工拥有7原意把自己放进集体，原意用集体引领自我的工作活力。

果然，本季度结束后，酒类拒台I侦利超额芫成业续。

从邓郁对团队激励方式的改变中，我们能够得到怎样的经验呢？

首先，千万不要认为来上班的员工，就已经理解团队工作目标。

成熟的团队需要打造，这正是企业需要优秀管理者的意义。某些员工虽然同团队一起工作，但他们的工作动力， 仅仅停留在马斯洛需要层次理论的第一层一一生理需求上。这样的员工，并没有发自内心地把自己的工作看成团队不可缺少的组成部分。因此，他们很容易“身在曹营心在汉”，实际上并不是团队真正意义上的成员。

解决这个问題，管理者需要让员工充分意识到他目前是团队的一员。比如，邓郁在和年轻员工交谈时，给他们指 出职场发展的可能，让他们清酲意识到，离开企业，自己什么都不是，即使换一个地方上班，还是要学会适应团队，为团 队贡献力量。而和年老员工交谈时，则通过回顾以前的合作历史，来拉近和童温他们与团队、与管理者之间的感情。

通过管理者类似的努力，员工会慢慢为自己在团队内找到一个合适的位置，拥有良好的归属感，而这正是他们明 确个人工作目标的基础条件。

其次，管理者要不断变换办法，让员工记住团队的目标，幷转化为自我的工作目标。

为什么员工常常会“忘记”自己为团队肩负的责任？其实，绝大多数员工都希望将工作做好，而并非有意推卸任 务。但人固有的惰性弱点或来自其他方面的压力，会让员工不断产生对原定目标的迷茫感，甚至“遗忘”目标。如果管理 者只会釆取单一的方法，比如会议、考试、批评等等来提酲员工记住目标，随着方法的重复使用，对成员的刺激将越来越 小，最后趋向于零效应甚至是负效应。

正确的做法，应该是不断增加刺激员工的方法，并轮流使用，保证员工对于目标的认识始终清醒。如，釆取谈 话、奖励、活动、评选、表格公布等等多样化的表现形式，让员工在工作的任一时间、任一空间，都能看见团队对他的期 望，同时发现自己能给团队目标的完成带来充分的付出，感受到团队浓厚的信任和渴盼，也体会到同事对他施加的竞争压 力。这样，只要一进入工作环境，员工们就在接受关于工作目标的教肓，不断汲取着充足新鲜的的工作动力。

仔细地观察不同的成员，釆取多样而有效的方式，强化他们对团队与个人联系的认识。只要真正做到了这两点，

相信游离于团队之外的下属将会被管理者牢牢吸引，到那时，他们的状态将不再是“团队的目标与我无关”，而是“我即 团队，团队即我”。